GESTIÓN DE RIESGOS en el comercio de RETAIL

GESTIÓN DE  RIESGOS en el comercio de RETAIL

Carlos Eduardo Vanegas

Para garantizar la seguridad de las tiendas minoristas es necesario contar con planes eficientes de aseguramiento integral del riesgo en retail

Mucho se ha escrito sobre el control de pérdidas en comercios dedicados al detal, más conocido como retail; no obstante cabe la inquietud acerca de si lo que se ha escrito y planteado en ocasiones anteriores obedece al afán de consumo de tecnologías cada vez más sofisticadas o si en verdad hemos logrado crear un verdadero esquema de gestión de riesgos que responda a la necesidad de hacer de la seguridad no un costo elevado o un servicio obligado, sino un verdadero aportante a la estabilidad y continuidad de los negocios y al cumplimiento de las metas estratégicas de sus dueños.

Estrategia y gestión
Cuando un consejo directivo o quien hace a su vez, diseñan la estrategia de penetración de mercados, de atracción de públicos y de promoción para incrementar el flujo de compradores y por ende las ventas, esa planeación debe inducir un análisis de riesgos operativos, que a su vez deben estar conectados con el catálogo de riesgos corporativos o estratégicos del negocio. Así que los pasos de identificación y análisis de riesgos deben hacerse en el contexto de los procesos que impactarán.
Definir los procesos críticos que se incluyen en el mapa de continuidad del negocio es el primer paso para entender la manera en cómo se debe proceder a escoger el conjunto de riesgos a tratar desde la estrategia y a operar en los procesos de la organización. Una vez definidos, el líder de seguridad de la organización debe identificar las variables que facilitan la comprensión del fenómeno del riesgo como son:

1) El ordenamiento jurídico vigente, así como las normas y estándares a las que se acogen los comercios por la calidad y especificidad de los productos que venden.

2) Un perfil definido de sus stakeholders o partes interesadas (socios, colaboradores, empleados, contratistas, proveedores, clientes, visitantes) incluyendo la categoría de esos individuos como parte de su público.

3) La infraestructura a proteger (sea propia o contratada) que se hace necesaria para la operación de abastecimiento de mercancías, esto implica también la calidad y cantidad de vehículos de las flotas que desarrollan sus rutas de distribución.

4) El entorno o ambiente donde se desarrolla la actividad, por cuanto la comunidad cumple una doble condición: de una parte es vecino —y por ende recibe directamente la afectación de la movilidad y circulación de personas en su barrio o sector— y es cliente —como mercado consumidor natural de bienes y servicios que se ofrezcan en la tienda—; máxime si este comercio corresponde a formatos como abasto, mercado, supermercado, tiendas departamentales o plaza comercial.
Esas cuatro variables previas determinan la estrategia de tratamiento de los riesgos de seguridad que deberá monitorear el comercio, especialmente en el entorno geográfico en donde discurre la logística de suministro de las mercancías, desde y hacia los centros de distribución, así como desde y hacia las tiendas donde finalmente es el punto de exhibición, compra y atención al cliente y finalmente donde se evidencia el impacto inmediato de cualquiera de los riesgos.

Evaluar el riesgo: tarea de todos los días
Si el fenómeno del riesgo es dinámico y las realidades del comercio son mutantes en función de los cambios que realizan los expertos en marketing, un líder de seguridad no puede pretender que la medición del riesgo de su comercio se realice de forma estática. Las matrices de riesgo, con el auge de las nuevas tecnologías, han logrado ganar dinamismo tanto en la oportunidad de los reportes como en la velocidad de los análisis de eventos y en la medición del impacto de estos incidentes en la calificación del estado del riesgo.
Una matriz de riesgo controlado debe partir de la medición de la eficacia de los controles en la prevención de novedades e incidentes. Preguntas como: ¿Cuál es el nivel de efectividad de la capacitación y entrenamiento del personal en la prevención de incendios? Son ejemplos de preguntas que necesitan resolverse, en términos cuantitativos, para poder obtener una matriz con una calificación más objetiva y que permita la valoración del costo de la seguridad en relación a su eficacia en las tareas de prevención y mitigación (hoy definidas en términos de probabilidad y consecuencias por la norma ISO 31000).
Toda captura en flagrancia, cada avería de mercancía, cada daño es un indicador de que algo falló. No sólo el error humano y las descomposición moral y social son la fuente del delito o de la manifestación del riesgo, la falta de planificación, así como la inexistencia, la ineficiencia, la falta de pertinencia o la insuficiencia en los controles son causas que deben demostrarse. ¿Cuánto aportan los guardias de seguridad privada en la reducción del delito? ¿Cuánto participan los medios tecnológicos en la detección temprana?

 

TABALA 3

La gestión de riesgos en retail
Detectar a tiempo, colocar protecciones, monitorear los pasillos, concientizar a los cajeros de punto de pago, motivar a las mercaderistas, conciliar con otras áreas, afrontar crisis y atender contingencias son múltiples tareas que llevan al líder de seguridad a convertirse en un gestor de riesgos. Existe una tendencia mundial en los formatos comerciales de diferente tamaño a fusionar.
Un modelo de riesgos para retail debe permitir no sólo desarrollar las tareas de seguridad física, sino contribuir a la estabilidad de los procesos operativos de una cadena de valor que tiene muchos “enemigos”. Mas allá de la delincuencia común y el “robo hormiga” tantas veces tratado en conferencias, textos y revistas especializadas; el reto al que se ve abocado un líder de seguridad es a tener una visión amplia de contexto. Esa mirada de 360º debe estar compuesta entonces de un plan de aseguramiento integral del riesgo, que para hacerlo operativo debería contar con 14 programas de intervención cada uno con controles preventivos y protectivos específicos para cada categoría de riesgos.



Verificación operativa y auditoría de riesgos
Todo plan de aseguramiento integral del riesgo desarrollado en una plataforma comercial (del tamaño que sea, puede ser desde un abasto hasta una gran superficie), requiere de un consecuente programa de verificación operativa. La supervisión de seguridad es una de las múltiples tareas que requiere un plan de esta índole: inspecciones, validaciones, comprobaciones, observaciones son tareas donde el solo uso de los sentidos no es suficiente, sino que deben tenerse listados prediseñados de escenarios a visitar, elementos y equipos a controlar, condiciones de estado de éstos, riesgos previsibles asociados a la operación de comercio y a su infraestructura, al igual que los riesgos de seguridad asociados al delito y también a la gestión de contratistas: incendio y hurto son los más comunes, pero en este siglo XXI donde el comercio es cada día más electrónico, el fraude, el robo de identidad, el blanqueo de dinero, la clonación de tarjetas, la denegación de servicio de los sistemas, entre otros; son fenómenos que el gestor de riesgos debe comprender en sus diferentes formas y manifestaciones.
Avanzando en esta explicación del modelo de aseguramiento integral de riesgos en comercios, la supervisión debe contribuir a reportar situaciones que son factores de identificación temprana de vulnerabilidades o no conformidades de los sistemas de gestión, que estén atentando contra el programa de control de pérdidas de la organización y no sólo en términos de los famosos “top 10” de productos vulnerables, sino también los múltiples momentos y situaciones que afectan la estabilidad operativa del abastecimiento (paros de transportes, bloqueos de vías, accidentes viales, riesgos del transporte), del almacenamiento (desplomes, congestión de muelles, desorden, averías), de la exhibición (clasificación, ubicación, hurto, averías, cadena de frío/calor), de la comercialización (error en pricing, campañas comerciales sin planificación, ubicación de promociones); de la venta (disponibilidad y entrenamiento inadecuado de personal de check out, suplantación de mercancías, jineteo de efectivo, descuadre de caja) y un universo adicional de riesgos asociados con la infraestructura de bodegas, almacenes, estacionamientos y circulaciones.
La verificación operativa se constituye entonces en el insumo básico de un programa de auditoría de procesos y los hallazgos que de ella se deriven, servirán para el diseño de acciones específicas de prevención (reducción de probabilidad) y de protección (mitigación de daños y reducción de consecuencias) que permitan estructurar un plan de mejoramiento ordenado y proactivo que obedezca a una planificación del riesgo adecuada y ajustada a la realidad operativa, contribuyendo de paso a obtener mayor costo-eficiencia en el gasto de seguridad basado en la medición de la eficacia de las acciones, la reducción de pérdidas operativas y el mejoramiento de las utilidades financieras del negocio.
Por todo lo anterior, el rol del líder de seguridad debe migrar hacia la obtención de habilidades y competencias como gestor de riesgos y hacer que sus aportes como profesional sean considerados como parte integral del esfuerzo de la administración del comercio como elemento fundamental para la sostenibilidad del negocio y la procura de estándares adecuados de resiliencia organizacional.