Seguridad en América | Post

Quiero mandarle saludos a mis amigos que se tomaron el tiempo de estar en contacto conmigo para cambiar el rumbo de sus empresas, todos directores generales y/o CEO’s: Lic. Josué David Romo de ILP International, Lic. Celso Pedroza de S&SVIP Seguridad, Ing. Gustavo González Juárez de Servicios Únicos en Seguridad Privada S.A. de C.V., Lic. Claudia Angelica Barrón González de Sistemas Activos en Prevención, S.A. de C.V., Ing. Sabas González González de Servicios Blindados de Seguridad Privada, S.A. de C.V., Lic. Luis Leopoldo Carrillo Ramírez de Entrenamientos Avanzados Personales, S.A. de C.V. ¡Mil gracias por su confianza!
    En esta ocasión quiero compartirles una experiencia que tuve al asesorar una empresa de seguridad privada en Guanajuato. Tuvimos un acercamiento para conocer las mejoras que se pueden dar dentro de su empresa a fin de eficientar sus procesos operativos, económicos y financieros; ya que al igual que todos, comenzaron con turbulencias ya sea con el personal, clientes o impuestos (ya saben, el pan nuestro de cada día).
    Cuando nos sentamos a analizar lo que está pasando encontramos las siguientes consideraciones que estaban “drenando” los recursos y entusiasmo de la empresa, y digo entusiasmo, porque como en cualquier negocio se puede caer en la rutina y apatía, y eso es malo. Encontramos lo siguiente:

1.    Una rotación alta, superior al 70% mensual.

2.    Facturas que no eran PPD (pago diferido), sino PUE (pago en una sola exhibición) y que no se habían pagado en el mes corriente.

3.    Clientes con ganancias menores al 30% de utilidad.

4.    Cumplimiento del REPSE (Registro de Prestadoras de Servicios Especializados y Obras Especializadas).

5.    Almacén saturado de equipo y seguían comprando.

6.    Impuestos muy elevados cada mes.

7.    Crédito muy alto con un costo muy bajo (cobranza de más de 60 días a mes vencido).

8.    Y un liderazgo concentrado (no había delegación).

    Y esto sólo para comenzar. Antes que nada tenemos que entender que el negocio de la seguridad debe ser eso, un negocio, que debe generar ganancias para su reinversión y perfeccionamiento, conforme la humanidad avanza también la tecnología de seguridad y la forma de capacitar al personal a la par. De nada sirve tener clientes que llegan por más barato que des el precio, si van a irse en un mes o antes por los problemas de la operación cotidianos.
    Así que lo primero, al igual que el ISO 9000 en su apartado 4.1, todo comienza con la Dirección General, el director debe estar consciente que no siempre puede controlar todo y que es necesario tener “socios”, especialmente en el área de operaciones (esto lo explico más adelante).
    El análisis que realizo es como el de un médico, vemos los signos y preguntamos los síntomas del paciente, para poder dar un diagnóstico, y en muchos casos predecir lo que va pasar (y pasa). Después de la charla con mis amigos, llegamos a los siguientes pasos de acción:

1. UNA ROTACIÓN ALTA, SUPERIOR AL 70%

La rotación está en la medida de las expectativas del mercado laboral de cada zona del país, no es lo mismo Guanajuato, que Sonora o la Ciudad de México, tenemos que saber lo que la gente de la zona tiene de educación, al día de hoy todavía hay personas que no entienden que es el outsourcing. Debemos buscar las personas que entiendan esto primero, las personas con mucha experiencia en seguridad privada de otros lados, no siempre quieren aprender nuevos trucos, por lo que es necesario conseguir gente nueva que se pueda formar su mente.
    La otra causa de la rotación alta es la falta de motivación del supervisor de campo, si él no motiva al personal a que se quede, será el primero en ocasionar su salida. Un supervisor desmotivado, es un generador de rotación. Consigue una persona que valga mil pesos, y no mil que valgan un peso, sólo desgastarán a todos. Obviamente el pago de finiquitos sólo merma y drena a la empresa.

2. FACTURAS QUE NO ERAN PPD, SINO PUE Y QUE NO SE HABÍAN PAGADO EN EL MES CORRIENTE

Sabemos que hay clientes que piden con las nuevas leyes fiscales las condiciones mencionadas en sus facturas, ya sea PUE o PPD, pero lo que la mayoría de los directores no saben, o no quieren saber, es que cada factura que no se paga en el mes corriente con la condicionante PUE, en automático te obliga a pagar el impuesto al mes siguiente, te hayan pagado o no. Eso quiere decir que pagas por delante un impuesto de un ingreso que no has tenido. Así que hay que ver qué clientes si pueden pagar en el mes el PUE y los que son habituales que no pueden pagar el PUE, pasarlos a PPD; hay que hablar con los clientes y hacerles ver esto, no hay opción.

3. CLIENTES CON GANANCIAS MENORES AL 30% DE UTILIDAD

Clientes que no generen ganancias hay que renegociarlos, ya que, si los ingresos son iguales a los egresos, es decir, 1-1 = 0, no es negocio, el cliente se debe recotizar o se tiene que ir, porque la carga operativa, financiera y fiscal, está drenando a la empresa.

4. CUMPLIMIENTO DEL REPSE

Para muchos el “coco”, porque si tienes créditos con el gobierno, difícilmente te dará el registro y la gran mayoría de los clientes, por el temor fiscal, te exigen tu registro, en esta parte va de la mano con lo anterior, clientes no productivos, generan gastos adicionales que llevan a retrasar pagos ante el gobierno en cualquiera de sus impuestos, por lo que al solucionar el anterior, la parte del IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social) y el fisco, se van solucionando.

5.    ALMACÉN SATURADO DE EQUIPO Y SEGUÍAN COMPRANDO

Compran, compran, compran, porque no hay un registro de los consumos de entrada y de salida, esto lleva a que las últimas entradas sean las primeras salidas, pudimos ver que en sus unidades tenían equipo nuevo, y seguían pidiendo más equipo “por si acaso”, es una pesa política pensar así, debe ser lo justamente necesario, no tener equipo amortizándose al fondo del almacén.

6.    IMPUESTOS MUY ELEVADOS CADA MES

Los impuestos son consecuencia de lo anterior, mis amigos debían tener cada mes “un guardadito” para el pago de los impuestos, porque si llegaban altos, les decían: “¡¿Qué?! Debes tener un plan para pagar lo justo y nada más, los guardaditos sólo llevan a malas prácticas contables”. Cambiamos al contador o lo capacitamos, pero al ajustar lo anterior también esto debe ser ajustado, si no pasa eso, hay que pegarse a contabilidad, es muy cómodo decir: “Es bronca del contador, a ver cómo le hace”. Y esto pasa, pagas más.
    Si tienes más pagas más, pero si tienes menos, debe ser menos. Ellos tenían ese problema, que había menos, pero seguían pagando más. Como cualquier médico, hay signos que me dicen que el paciente está enfermo, aunque no se vea el interior.
    ¡Todo debe ser facturado, absolutamente todo! Sabemos que cuando hay rotación, hay extras, por lo que puede conseguir proveedores estratégicos que se encarguen de esa parte y además te facturen. Acá en Guanajuato tenemos un convenio con un restaurante de comida convencional que está por todos lados y además entrega a domicilio, de tal manera, que cuando hay un extra, se solicita un servicio al domicilio indicado y ellos se encargan, así no tiene que ir corriendo el supervisor posteriormente y gastar en Oxxo entregando recibos de caja a contabilidad que no son deducibles. Encontramos también personal asegurado sin estar laborando en la empresa, todo porque a alguien se le pasó informar a Contabilidad de la baja, o a Contabilidad se le olvidó darlo de baja.

7.    CRÉDITO MUY ALTO CON UN COSTO MUY BAJO (COBRANZA DE MÁS DE 60 DÍAS A MES VENCIDO)

Hay quien puede dar este crédito, pero he podido ver que la gran mayoría no puede dar crédito, y en lo personal tampoco lo sugiero, es una mala práctica de muchas empresas pedir crédito hasta más de 90 días a mes vencido, para pagar la primera factura, eso sólo da financiamiento sin interés al cliente, y no debe ser así, siempre recomiendo que se deben pagar las facturas dentro del mes corriente, lo más que se pueda, pero evitar estos créditos altos que hacen tronarse los dedos a todos. Aumenta el costo por el crédito dado o suspende los servicios con estos créditos, no hay de otra.

8.    UN LIDERAZGO CONCENTRADO (NO HABÍA DELEGACIÓN)

Finalmente, dentro de nuestro tema de EL TIGRE TIENE RAYAS, pude observar que la Dirección General controla todo, algo que me ha dado excelentes resultados es tener al gerente de Operaciones como socio, ser mi aliado con participación de las ganancias, eso lleva a que cada mes me siente con el titular de Operaciones y mostrarle o números negros o rojos, y en ese momento hacerlo partícipe de lo que está pasando.
¿Quieren utilidades? Dejen de cometer errores, reduzcan la rotación, no desperdicien o malgasten unidades y equipo, obviamente debes enseñar a que tu socio de Operaciones tenga mente empresarial, que piense como empresario, no como empleado, debe ser capaz de tomar decisiones para que esa parte quede delegada, y no tener siempre estresado al gerente con: “Lo que usted me diga” o “¡¿Aquí qué hago?!”. Debe tener la capacidad, entrenamiento y coraje para tomar las decisiones que se tienen que tomar y las acciones inmediatas que se tienen que ejecutar al instante y no esperar “a ver qué me dicen”.
    Las decisiones que tome Operaciones deben ser respaldadas por la Dirección, no hay decisiones buenas o malas, sólo consecuencias, y esas son las que llevan a monopolizar, obviamente hay que enseñarles a tomar decisiones. Ejemplo:

Operaciones: “Tengo un candidato para el servicio, pero no tiene todo el perfil, sin embargo, habla inglés, que es eso lo que buscamos. ¿Cómo ve?”.

Gerente: “¿Qué sugieres?”.

Operaciones: “Lo que usted me diga”.

Gerente: “¡¿Quién va batallar con él?! ¿Tú o yo?”.

Operaciones: “Yo”.

Gerente: “¿Entonces, qué sugieres?”.

Operaciones: “Le voy a dar la oportunidad, lo voy a meter al programa”.

Gerente: “Adelante, tienes mi apoyo”.

    Este simple ejemplo permite que el personal de Operaciones tome decisiones con confianza, no todo debe salir de la Gerencia, por lo que una coordinación de Operaciones debe evolucionar a Gerencia, enseñar a tomar decisiones y tener temor de eso.
    Esto último se oye muy bonito, tal vez dudes, ¡pero sí funciona! Lleva un proceso, pero funciona. Esto que te comparto es sólo el resumen, porque nos llevó más tiempo ayudar a mis amigos.
    Finalmente, quiero invitarte a que sigas esta columna que está hecha para ti, para el mejoramiento de tus habilidades empresariales, financieras y sobre todo en liderazgo. Súmate a mi red LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/omar-ballesteros-criminologo/, donde tengo más temas de interés.