EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE CRISIS
El liderazgo eficaz en situaciones de crisis se puede descomponer en al menos cinco aspectos principales: una estrategia bien definida, una preparación adecuada, un equipo idóneo y entrenado, los recursos necesarios, y, por último, una comunicación efectiva y organizada.
Dicen los expertos que hay tres situaciones idóneas para reconocer la capacidad de liderazgo. Son las llamadas tres C: cambio, conflicto y crisis. Por lo tanto, estaríamos en un escenario ideal, aunque los resultados estén siendo algo decepcionantes. Parece que los países, las empresas y las organizaciones están dirigidas por la peor generación de lideres en los últimos 50 años.
A finales de marzo de 2020, en los albores de la pandemia SARS-CoV-2 que derivó en la COVID-19, el gobierno francés llevó a cabo una encuesta para medir la popularidad del presidente Emanuel Macron en relación con la gestión de la crisis. Los resultados resultaron preocupantes. El 55% creía que el presidente no había medido acertadamente la gravedad de la situación, el 70% que no decía la verdad y el 79% que no sabía dónde iba.
Si trasladásemos estos datos a la teoría de la gestión de crisis, estaríamos hablando de graves errores en identificar las señales o indicadores y valorar su importancia, lo que resulta extraordinariamente común; de comunicación, y por lo tanto de credibilidad, con un abuso de mensajes confusos y pocas medidas reales la para resolución de la crisis en sí misma; y de visión, quizás lo más grave. Gestionando hacia el exterior y a corto plazo, como es tan habitual hoy en día.
INTRODUCCIÓN
Dirigir o en este caso concreto liderar nunca es sencillo, aunque en términos generales lo es más cuando las cosas van bien. Además, sus roles y las responsabilidades han cambiado dramáticamente en los dos últimos años. Cuando la incertidumbre y la ambigüedad son elevadas, las personas y las organizaciones miran a sus dirigentes buscando respuestas, y no todos los que desempeñan un puesto de dirección son auténticos líderes. Estos no tienen nada que ver con títulos, posiciones u organigramas. Además, pocos están preparados para un entorno tan exageradamente VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) como el actual, afirma Aviad Goz1. Cualquiera puede sujetar el timón cuando el mar está en calma, decía Publilio Siro.
Hay tres conceptos que es conveniente definir. El primero, es una definición de crisis para trabajar de acuerdo con una misma referencia. Para ello se adopta la comprendida en el estándar británico BS 11200/2014 Gestión de Crisis: una situación anormal e inestable que amenaza los objetivos estratégicos, la reputación o la viabilidad de la organización.
El segundo, es una definición apropiada de liderazgo para este contexto. Por ejemplo, la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar a otros para llevar a cabo acciones con el fin de lograr sus fines y objetivos en un determinado marco de valores. En palabras de Henry Kissinger, dirigirlos desde donde están hasta donde no han estado. El U.S Army define muy bien los tres componentes básicos del liderazgo como Ser (Be), Conocer (Know) y Hacer (Do), y Arnaud Chevallier, por su parte, matiza que es tan importante saber lo que hay que hacer como lo que no hay que hacer. En definitiva, es resolver problemas, según Colin Powell.
El tercero, es destacar la diferencia entre la gestión de crisis estratégica y la gestión de crisis táctica. La primera es el proceso de respuesta que desarrolla una organización para anticiparse a eventos disruptivos que pudieran ocurrir en el futuro y para reaccionar de la forma adecuada si estos se materializan.
Este liderazgo está muy relacionado con un enfoque amplio, los principios, la preparación, la inteligencia emocional y la comunicación, y es especialmente efectiva en las consecuencias e implicaciones a largo plazo, lo que quizás constituyen su principal diferencia con la gestión de crisis táctica. Esta tiene un enfoque más reactivo, a corto plazo, con un enfoque estrecho, cuyo objetivo es mantener las operaciones de la organización. Dirigir es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas adecuadas.
Cuando están gestionando una crisis, la mayoría de los líderes están obligados a pensar y comportarse de una forma no habitual, con la que no están familiarizados, lo que se traduce en una elevada carga adicional de tensión y estrés. Los más efectivos son capaces de mantener la calma y desarrollar el muy importante sentido de la perspectiva. Pero bajo una situación extrema, las necesidades, las emociones y los comportamientos cambian sustancialmente, y las dimensiones humanas son muchas veces impredecibles. La credibilidad de un líder reduce sustancialmente el estrés, aunque ser creíble no significa no equivocarse, tener todas las respuestas o ser amigo de todos.
En la mayoría de las ocasiones será necesario hacer frente a una situación adversa y disruptiva antes incluso de que los responsables de su gestión hayan tenido la oportunidad de conocer los hechos, analizarlos y entender el contexto. Pero la parálisis por análisis está magnificada por la tendencia de las organizaciones a tratar de construir consensos, cuando en realidad un líder genuino no es un buscador de estos sino su moldeador.
En este contexto es imprescindible la proactividad y tomar decisiones aún en el caso de que pudieran estar equivocadas; no hacerlo o sobre analizar la situación es todavía más arriesgado. Es necesario adaptarse a las circunstancias. Los grupos de interés deben saber que hay un problema, que se ha tomado seriamente y que se están adoptando decisiones para resolverlo, y algo muy trascendental, poniendo los recursos adecuados para ello.
COMPONENTES
Entre los que forman parte del proceso de gestión de una crisis podemos identificar varios componentes esenciales para un liderazgo efectivo, además de la intensa y continua preparación. El primero sería la lectura y el reconocimiento precoz considerando que lo más frecuente es que las crisis emitan indicadores durante su período de incubación que pueden ser reconocidos antes de que impacten en las organizaciones. Los denominados cines negros pudieran no ser tantos. Y cuantos más indicadores se identifiquen, mejor estará preparada una organización para enfrentarse a una crisis potencial. Pero esto implica necesariamente la asignación de algunos recursos.
El segundo es el establecimiento de las prioridades una vez que una crisis se haya materializado. Los líderes deben ofrecer a su gente un claro sentido de la dirección, incluso cuando la visibilidad sea limitada. Por eso resulta crítico identificar la información actualizada más creíble y de las fuentes más solventes. Su enfoque debe concentrarse a corto plazo, lo que junto con actualizaciones regulares, les proporciona la flexibilidad de responder a los cambios rápidos y constantes.
Una crisis crea y provoca una serie de condiciones que ponen al límite a las personas y a las organizaciones al tiempo que el escenario evoluciona cambiando cada día, incluso cada hora, y hay que decidir con velocidad y determinación en muchas ocasiones a costa de la precisión.
Es muy importante ser conscientes de la necesidad de manejar el tiempo y combinarlo con las prioridades concentrándose sólo en los asuntos realmente importantes. Las tareas secundarias pueden ser asignadas a otras personas. Aquí reside el valor añadido de construir un equipo de gestión de crisis consolidado e integrado antes de la crisis y mantenerlo entrenado adecuadamente. Muchas veces la micro gestión puede engañar a un líder con una sensación de control que no es real con el elevado coste de la eficiencia del equipo, lo cual retrasará sin duda la implementación de las acciones realmente efectivas.
El tercero es una comunicación transparente, paradójicamente sobre lo que saben o sobre lo que no saben. Hoy en día las crisis se desarrollan frente a una audiencia mundial con una cobertura 24/7. Una vez analizada y procesada, la información disponible esta debe ser diseminada de una forma inteligente y también transparente. Y debe serlo de forma empática y entendible para construir credibilidad y resiliencia.
Napoleón Bonaparte decía que el líder es un vendedor de esperanza. No olvidemos que la información es una herramienta fundamental para reducir el estrés emocional derivado de la incertidumbre hacia lo desconocido, administrar o reducir el miedo, proporcionar orientación táctica, y, por último, demostrar que la organización y sus responsables están preocupados, involucrados, que disponen del conocimiento preciso y se encuentran plenamente integrados en el contexto y el entorno. Según Klann2, la información debe ser gestionada de acuerdo con las 3 R,s: revisada, repetida y reforzada. Si se comparte sólo una vez no se puede asumir que todo el mundo la ha recibido y entendido.
No olvidemos que si una organización en situación de crisis no proporciona información, otros lo harán y los rumores circularán, habitualmente con escenarios mucho peores que la realidad. Cada grupo de interés involucrado en una crisis la observa, analiza y la vive a través de una lente diferente, de aquí se deriva la importancia de estar conectado permanentemente con todos los afectados, elementos fundamentales en la gestión de crisis. Una situación bajo presión extrema no es el momento más adecuado para construir relaciones, y estas deberán ser desarrolladas y cimentadas durante los tiempos de calma. Nuevamente estamos hablamos de preparación y de asignación de recursos.
En una época en la que las noticias y la desinformación coinciden en el tiempo, retrasar la comunicación puede afectar significativamente a la percepción posterior del mensaje de la compañía, afirma Irv Schenkler3. Decía Winston Churchill que la mentira habrá dado media vuelta al mundo mientras que la verdad aún se esté poniendo los pantalones.
CONSIDERACIONES
El liderazgo en la gestión de crisis es el espejo del auténtico liderazgo. Para Chris Hsiung4, si la COVID-19 nos ha enseñado algo es que las situaciones de crisis van a representar la nueva normalidad. Este es la era de la superposición de crisis en continua evolución, y no parece que no se atisbe el final. Para Jonathan Bernstein, los fallos de una organización para identificar, anticiparse y prevenir crisis potenciales son una crisis en sí mismo. Estos dos mensajes combinados iluminan el camino a seguir, pero no todos son conscientes del escenario.
Liderar en esta nueva normalidad requiere líderes adaptativos para liderar organizaciones adaptativas a la evolución de las circunstancias del contexto. Las que no lo hagan no podrán sobrevivir. Las primeras aceptan los desafíos, perseveran cuando fallan, se concentra en el proceso, no en el resultado, y aceptan las críticas como una forma de aprender. Por el contrario aquellas con una mentalidad fija huyan de los retos, evitan las nuevas experiencias por miedo al fallo, y sobre todo, ignoran la retroalimentación negativa.
Todo esto afecta en la preparación para enfrentarse a las crisis, cuyo objetivo es proporcionar a las organizaciones la mentalidad, las habilidades y las capacidades para responder efectivamente y en tiempo real aquellos cambios que sean necesarios para gestionar las crisis adecuadamente, y para incrementar la credibilidad de la organización.
Las características de un líder adaptativo están contenidas en el concepto 4 A,s: Anticipación frente a las posibles necesidades futuras, tendencias y opciones; Articulación de estas necesidades para construir la comprensión colectiva y apoyar las acciones necesarias; Adaptación a un proceso de aprendizaje continuo y ajuste de las respuestas cuando sea conveniente; y Credibilidad (Accountability), incluyendo la máxima transparencia en el proceso de la toma de decisiones y en la apertura al cambio y a la retroalimentación5. Para McKinsey6, es muy importante para los líderes mirar más allá de los desafíos inmediatos, identificar las causas, corregir los errores y anticipar sus necesidades futuras. La adaptabilidad resulta crítica.
Nada pone a prueba a un líder como una crisis. Las posibles situaciones y circunstancias dramáticas cargadas de tensión que rodean a una crisis afectan profundamente a las personas y a las organizaciones e incluso pueden amenazar la supervivencia de estas. Pero hay acciones que un líder puede tomar antes (preparándose, oteando en el horizonte la búsqueda de indicadores), durante (diferenciando lo urgente de lo importante, entre otras cosas) y después de una crisis (fundamentalmente —aunque no sólo— a través de las lecciones aprendidas) para reducir la duración y el impacto de estas situaciones extremadamente difíciles.
El tiempo no es importante, es crítico, y quizás el mayor enemigo de un equipo de gestión de crisis. El impacto del retraso en la respuesta a una crisis tiene un impacto todavía mucho mayor en su finalización7, y este suele ser negativo. Se puede ser transigente con la prevención, pero lo que nunca se perdona es la incapacidad o negligencia en la respuesta o peor, la ausencia de ésta.
CONCLUSIONES
En esencia, el liderazgo eficaz en situaciones de crisis se puede descomponer en al menos cinco aspectos principales: una estrategia bien definida; una preparación adecuada; un equipo idóneo y entrenado; los recursos necesarios; y, por último, una comunicación efectiva y organizada. Sólo así se podrá evitar o en su caso mitigar el impacto de una crisis y además contribuir a manejar mejor su dimensión humana. Pero ninguna formación o análisis de lecciones aprendidas sustituirá a la falta de carácter, ética o integridad8. De hecho, las crisis no forman el carácter, sino que lo revelan.
Pero el mayor reto quizás lo constituya el obtener los recursos necesarios para trabajar en la prevención y capacidad de respuesta ante posibles incidentes que pudieran producirse descontando situaciones futuras. Esta no es una misión fácil en aquellas organizaciones que no dedican ni siquiera los recursos necesarios para atender a las necesidades reales del día a día.
No puedo finalizar sin evitar la pregunta: ¿Los líderes nacen o se hacen?
