Seguridad en América | Post

En artículos anteriores vimos cómo el clima organizacional hostil era un obstáculo que impedía a los directores y colaboradores extraer los elementos necesarios para satisfacer sus necesidades vitales.

A su vez los valores de masculinidad que impone la sociedad patriarcal influyen muy fuertemente en los directores con “Síndrome de Cronos” determinando muchas veces climas organizacionales desfavorables en donde se emplea la amenaza ante el miedo de despido, las relaciones clientelares y paternalistas, el terrorismo laboral, el acoso y sobre todo el mobbing.

Para poder prevenir esta violencia institucional es necesario que los corporativos de seguridad puedan tener una mirada compleja de la situación. Para ello necesitamos recuperar la concepción de la violencia como una totalidad que abarca todas las formas humanas de violencia.

MODELO ECOLÓGICO DE BRONFENBRENNER

La violencia es una Gestalt, es decir parafraseando a Perls, una totalidad, una forma particular en la que se organizan las partes individuales que la constituyen. La violencia en la empresa es entonces una parte de la violencia humana.

Entonces tenemos que observar todos los elementos que componen la totalidad, que como dice Barudy, “todas estas violencias, la organizada, la social, la familiar emergen de sistemas humanos donde no solo existen interacciones y comportamientos violentos y abusivos, sino también un sistema de creencias que permiten al abusador, justificarse o mistificar el abuso de poder y la violencia”.

Como veremos ese sistema de creencias se infiltrará en la empresa y formará parte de la “cultura y clima organizacional”.

¿Cómo entender esta dinámica? Para ello recurriremos al modelo ecológico de Bronfenbrenner: este modelo concibe al ambiente ecológico como un conjunto de estructuras seriadas y estructuradas en diferentes niveles, en donde cada uno de esos niveles contiene al otro. Del más particular al más general.

•    Microsistema: es la más cercana a la persona. Tal como describimos en los últimos tres artículos: las experiencias tempranas de maltrato y apego de los gerentes “Cronos”, así como los aprendizajes de estrategias de afrontamiento y de contacto con el ambiente, el rol de la familia y la escuela forman parte de este sistema.

•    Mesosistema: a su vez el individuo pertenece a una familia que está influenciada y en interacción con un sistema más amplio conformado por las relaciones laborales, sociales, recreativas, espirituales de los miembros de la familia con la sociedad. Aquí aparece la empresa como una institución que influye sobre la familia y la familia sobre la empresa.

•    Exosistema: a su vez la familia y la empresa se encuentran abarcados por un sistema más amplio que incluyen ciertos rituales sociales como por ejemplo la organización del trabajo, la forma de hacer las cosas, de organizar el aprendizaje, etc. Esto influye en la conformación de los elementos de la cultura corporativa y en la percepción del clima organizacional.

•    Macrosistema: aquí encontramos el sistema de creencias que van a incidir en la cultura corporativa y en la violencia. Por ejemplo, la familia y la empresa absorben los valores patriarcales a partir del proceso de retroalimentación y a su vez aportan elementos que permiten perpetuar esos valores en forma de justificación de la violencia y construcción de representaciones en donde el abuso de poder y el maltrato están legitimados.

IMPOSICIONES PATRIARCALES

Es por ello que para poder prevenir la violencia en el trabajo, además de considerar los factores individuales antes vistos, debemos prestar atención al sistema de creencias de la organización que es la que permite por un lado justificar la violencia y por otro obliga a los miembros a reaccionar de una determinada manera.

A las experiencias de maltrato se suman las imposiciones de la moralidad patriarcal que establece imperativos como:

•    El éxito económico es sinónimo de masculinidad.

•    El varón debe demostrar fortaleza en todo momento y siempre ganar, lo cual implica que el otro pierda.

•    La negociación ganar-ganar es vista como un signo de debilidad.

•    Están prohibidos el reconocimiento de necesidades afectivas, así como también la expresión de ciertas emociones como el miedo y la tristeza.

•    Todo lo que se considera femenino se debe rechazar porque se lo considera débil e inseguro, sin embargo se busca lo femenino como objeto de conquista, como trofeo.

•    Está prohibido pedir y reconocer la ayuda porque es signo de una masculinidad débil.

•    Está prohibido expresar el dolor en palabras y llorar.

•    No existe un lenguaje adecuado para los sentimientos y emociones, porque se los considera poco importantes.

Es por ello que proponemos un modelo de medición de clima organizacional que pueda hacer un relevamiento sobre la existencia o no de estos elementos dentro de la cultura corporativa:

•    El estudio consiste básicamente en una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea consultar.

•    Puede ser aplicada de forma tradicional o en línea.

•    Debe ser confidencial y voluntaria.

¿QUÉ SE MIDE? (ALGUNOS MODELOS DE PREGUNTAS A MODO DE MUESTRA)

1.    Aspectos generales: ¿Considera usted que la organización es un buen lugar para trabajar?

2.    Objetivos:

•    Conozco y entiendo la visión y misión de la organización.

•    Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización.

3.    Comunicación: generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demás.

4.    Equipo de trabajo:

•    En mi equipo trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización.

•    En mi equipo los miembros restantes aprecian mis contribuciones.

•    En mi equipo puedo expresar mi punto de vista, aún cuando contradiga al de los demás miembros.

5.    Oportunidades de carrera:

•    La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos.

•    Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento.

6.    Competencia supervisora: recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que realizo.

7.    Reconocimiento: los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos, etc.

Si como resultado las personas están “muy de acuerdo” o “de acuerdo” en la mayoría de estas afirmaciones, estaremos ante la percepción de un buen clima laboral sin riesgo de creencias y elementos que permitan justificar la violencia.